Körber è da sempre sinonimo di ricchezza di idee, innovazione e progresso. Già prima di accedere all'Università Kurt A. Körber, fondatore del Gruppo, presentò la domanda per il suo primo brevetto all'età di 15 anni. Negli anni se ne sono poi aggiunti altri: oltre 200. Kurt A. Körber ha sempre seguito una grande massima: "Fare la cosa giusta al momento giusto. Per primi."

Questo principio contraddistingue da sempre e ancor oggi la cultura e l'agire all'interno del Gruppo, e sicuramente così sarà anche in futuro. Molti imprenditori, designer e inventori continuano a guidare e alimentare il motore dell'innovazione Körber e, anche attraverso nuove partnership e nuovi modelli di cooperazione, contribuiscono in modo significativo a far sì che il Gruppo rimanga leader tecnologico nei mercati in cui opera.

In quanto parte integrante dello sviluppo digitale del Gruppo, una forte cultura dell'innovazione sta divenendo sempre più importante. Cicli di sviluppo più brevi e diversi, la concentrazione sulle funzioni principali delle nuove soluzioni e lo scambio diretto di idee ed esperienze con i clienti durante la fase di sviluppo caratterizzano sempre più le attività mirate all'innovazione.

Cosa influisce in maniera fondamentale sulla collaborazione a livello di Gruppo? Grazie a grande apertura, agilità e con la volontà comune e condivisa di sviluppare soluzioni intersettoriali e interfunzionali, è possibile sfruttare ancor meglio e più rapidamente le idee tecnologiche future e le opportunità di digitalizzazione.

Nuovi prodotti, servizi e soluzioni digitali sono stati lanciati nel 2017 in uno Sprint di Gruppo, per così dire: tre gruppi di esperti del Gruppo hanno sviluppato le prime idee nei settori "Smart Factory", "Customer Focus" e "Data, Analyses, Software, Platforms". Ne sono emersi numerosi Concept e iniziative che vengono ora sviluppati al fine di essere pronti per la commercializzazione sul mercato. Tra le soluzioni ideate figurano robot collaborativi che aiutano i colleghi nella produzione, piattaforme digitali con servizi in grado di offrire un significativo valore aggiunto ai clienti nuovi e futuri e soluzioni per la produzione del futuro, elaborate assieme ai clienti, come ad esempio mostra il caso di "K.Edge Solutions". Questi e altri approcci digitali provenienti dai diversi ambiti di attività saranno presentati in modo più dettagliato negli articoli che seguono.

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“Rafforzare la collaborazione, assumersi le responsabilità”

Oltre alle idee concrete, per pensare in modo nuovo e all'ulteriore sviluppo di processi, prodotti e servizi, la trasformazione digitale nel Gruppo necessita soprattutto di impulsi e visioni su come domani potremo collaborare al successo della Körber di domani. Nell'ambito di un'intervista con i curatori della rivista, il Dr. Ulrich Braig, responsabile del Corporate Center Corporate Human Resources di Körber AG, spiega come il nostro modo di collaborare cambierà a seguito della digitalizzazione e quale contributo può dare il lavoro moderno delle risorse umane.

Dottore Braig ... digitalizzazione, globalizzazione e cambiamento demografico: tutti questi temi stanno plasmando sempre più la vita di tutti i giorni, non solo, ma anche nel nostro Gruppo. In questo senso, cosa rende moderno il lavoro del personale?

La funzione Risorse umane (Risorse umane) gioca un duplice ruolo decisivo nell'allestimento di un processo di trasformazione digitale di tipo ottimale. Da un lato, le risorse umane sostengono attivamente il processo e, in particolare, assicurano l'empowerment dei dipendenti nel corso del processo di digitalizzazione. D'altra parte, HR quale organizzazione cambia anche se stessa e noi, di conseguenza, ci riorganizziamo. L'attenzione si concentra su strutture efficaci e contenuti al passo con i tempi. Per soddisfare queste esigenze, poco tempo fa abbiamo lanciato il progetto ONE Körber HR. Grazie alla conseguente ulteriore professionalizzazione e internazionalizzazione, verrà creato in ambito intersettoriale un settore HR di tipo moderno, che assicurerà un lavoro di alto livello qualitativo e un lavoro del personale costantemente aggiornato all'interno del Gruppo.

La trasformazione digitale: come ritiene questo processo cambierà nel complesso la collaborazione all'interno del Gruppo?

Prendiamo l'esempio di ONE Körber HR: Già nella prima fase di progetto, possiamo vedere come i colleghi delle Risorse Umane delle Business Unit e delle aziende si interrelazionino e operino attivamente per rendere ONE Körber HR un successo. Attualmente da tutti i livelli del Gruppo si sta affermando un team HR vivace e propositivo. Nel complesso la squadra è un simbolo del nuovo spirito e della nuova aspirazione all'insegna della nostra cooperazione. Puntiamo sull'apertura, sull'agilità e sulla volontà comune di sostituire l'area e il pensiero silos del passato mediante una cooperazione orientata alle soluzioni, di tipo interfunzionale e intersettoriale.

Non tutto ciò che ci ha uniti in passato sarà superato in futuro. Piuttosto è invece fondamentale che sfruttiamo in modo ragionevole le opportunità tecniche e organizzative che la digitalizzazione ci offre per rafforzare la nostra collaborazione e rendere sempre più concreto il principio "We are Körber":

Nell'ambito della digitalizzazione, vi sono particolari requisiti per quanto riguarda i dirigenti?

Il compito principale per noi come dirigenti e team di gestione consiste nell'affiancare lungo il loro percorso tutti i dipendenti del Gruppo, nel dare loro strumenti adeguati e nel qualificarli, in modo che tutti possano affrontare insieme le sfide del futuro. I dirigenti stanno diventando sempre più gestori di rete che si sentono a casa in un ambiente in sempre più rapida evoluzione e che, pienamente convinti possono e vogliono plasmare con successo la digitalizzazione nell'ambito da propria area di responsabilità. Questa è anche la legittima aspettativa dei dipendenti nei confronti dei loro superiori. I dirigenti devono essere in grado di incrementare il potenziale dei propri dipendenti e in particolare di promuovere in modo mirato i talenti individuali. Ogni dipendente deve trovare un ambiente in cui possa sviluppare appieno la propria creatività e fornire prestazioni di eccellenza. Allo stesso modo ciascun dipendente ha il diritto di essere accompagnato e supportato dal proprio dirigente, il quale deve dimostrarsi fiducioso, riconoscente, ma anche esigente e d'esempio. In ogni caso non si tratta di una strada a senso unico: tutti i componenti del Gruppo devono infatti essere consapevoli che il percorso dello sviluppo digitale non ha alternative, anche se il compito di ogni singolo dirigente consiste nell'incoraggiare e motivare i dipendenti a farsi carico delle responsabilità. Comprendere, implementare soluzioni e aiutare a plasmare i risultati spettano a ogni elemento del Gruppo. Limitarsi a guardare in direzione del dirigente non contribuisce a vincere le sfide che desideriamo affrontare. Ecco perché metteremo a disposizione offerte che consentiranno un apprendimento organizzato autonomamente, sotto la responsabilità dei singoli nonché accessibile in qualsiasi momento e in qualsiasi luogo. Da dirigente o da dipendente, non è necessario attendere nulla: chiunque può iniziare immediatamente a dare il proprio contributo al futuro digitale del Gruppo.

Il Dr. Ulrich Braig è disponibile per rispondere alle tue domande all'indirizzo: ulrich.braig@koerber.de

Qui puoi vedere un video dell'intervento di Ulrich Braig in occasione di KMC 2018 Leadership 4.0:

››› KMC 2018 Leadership 4.0



Un tour alla scoperta di Körber Digital

In uno storico edificio industriale non lontano dalla Sprea, i colleghi della nuova Business Area Körber Digital stanno lavorando a nuove idee per il futuro del Gruppo tra mobili vintage e tavoli da ping pong futuristici. Come sarà? Puoi scoprirlo grazie al nostro tour a 360° dell'ufficio di Berlino. Ti offriamo l'opportunità di compiere un viaggio dietro le quinte.

››› Inizia un tour a 360°
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“La velocità prima di tutto”

È probabilmente il cambiamento più profondo dalla rivoluzione industriale di 200 anni fa: la digitalizzazione sta cambiando le nostre vite e il nostro lavoro. Insieme al suo team e all'ampia rete presente in tutto il Gruppo, in costante crescita, Stefano Di Santo ha un chiaro obiettivo: supportare Körber e tutte le Business Area verso il successo. Nella nostra intervista, Stefano fa il punto sui primi risultati e spiega perché una buona comunicazione è la chiave del successo e il perché del suo amore per la velocità.

Stefano, Lei e il Suo team Körber Digital desiderate assistere e supportare il Gruppo Körber verso una nuova era. Quali sono i vostri obiettivi specifici?

Desideriamo innanzitutto collaborare con tutti i colleghi allo sviluppo di nuovi modelli di business, prodotti e servizi innovativi e promuovere l'innovazione digitale al fine di creare nuovi profitti per il Gruppo. Quando parliamo di “Internet of Things”, nel quale macchine e prodotti sono connessi tra loro e con le persone, oggi possiamo affermare con orgoglio che Körber è ottima per quanto riguarda la “T”, ossia con le cose - vale a dire con macchine e hardware. Per quanto riguarda la “I”, Internet e le opportunità di networking e analisi dei dati che esso offre, vogliamo certamente migliorare, e desideriamo farlo con estrema rapidità. Questo è quanto facciamo dalla nostra sede di Berlino. La consideriamo la posizione ideale per accedere a nuove reti di aziende digitali interessanti, start-up e altri attori chiave. Al fine di accelerare il progresso digitale nel nostro Gruppo, creeremo connessioni tra questi interessanti contatti e le nostre Business Area.

Qual è la strategia di base che consentirà di raggiungere questi obiettivi?

Per decenni, Körber è stata sinonimo di eccellenza nell'ingegneria meccanica e impiantistica:. un contesto in cui affondano robuste le nostre radici. Da alcuni anni stiamo espandendo in maniera massiccia la nostra competenza software in tutte le aree aziendali. In altre parole, grazie alle nostre ottime capacità tecnologiche, svolgiamo un ruolo di primo piano in tutti i settori in cui sono attivi i nostri clienti. Per mantenere lo status quo e per poter aprire contesti completamente nuovi, ora stiamo facendo il passo successivo, compiendo un balzo in avanti di notevoli dimensioni. In questo momento ci stiamo riscaldando rapidamente, ma a questa fase seguiranno direttamente le ampie offerte digitali: si tratta di modelli di business migliorati dal punto di vista digitale, come l'ottimizzazione dei processi esistenti attraverso le tecnologie digitali, che si estenderanno a modelli ancor più digitali e a soluzioni che rompono con il passato, come lo sviluppo di un prodotto digitale completamente nuovo: tutto è possibile! Per raggiungere questo obiettivo, offriremo le nostre competenze e risorse alle BA e ai centri aziendali con servizi digitali, soluzioni essenziali per l'accesso alle reti aziendali e un nuovo modo di pensare. Körber Digital è stata fondata per adottare un approccio totalmente nuovo, favorendo il progresso digitale del Gruppo. Ciò significa, in termini concreti, supportare le BA nell'implementazione e nella realizzazione di progetti digitali, che avranno un impatto sulle entrate. Lo faremo attraverso consulenze e competenze specifiche che offriamo alle singole BA. Vogliamo invitare tutti a mettersi in contatto con noi per esplorare le possibilità che la digitalizzazione e Industry 4.0 ci stanno offrendo.

Condividere idee con noi è molto facile: è sufficiente inviarci un'e-mail all'indirizo ideas@koerber.digital. Vi ricontatteremo quanto prima per discutere quanto delineato.

Cosa caratterizza il modus operandi di Körber Digital?

Lavoriamo in modo agile e all'insegna della rapidità- Tutti nel team, io per primo, dobbiamo prendere decisioni rapide e agire velocemente. Solo così è possibile avere successo. Esiste una “legge” che chiamiamo “Legge del Potere”: il primo che raccoglie e realizza una buona idea occupa l'intero mercato. Aziende come Amazon, Airbnb o Uber ne sono la prova tangibile. Con i loro modelli di business intelligenti sono quasi fuori competizione - almeno in questo momento. Uber, ad esempio, offre ai propri clienti corse in taxi senza disporre di una flotta di veicoli propri. Identificare rapidamente le buone idee e perfezionarle prima di chiunque altro: ecco il segreto. Essere un passo avanti agli altri.

E la velocità è essenziale in questo senso.

Come pensate di supportare le Business Area nei loro sforzi, anche sotto il profilo della rapidità?

La soluzione è la comunicazione. Se comprendiamo quali sono le esigenze delle singole Business Area, cosa si apprestano a fare e dove risiedono i problemi, possiamo aiutarle ad accelerare il processo di risoluzione. È importante superare la paura di fallire. Invece di perfezionare una soluzione fino all'ultimo dettaglio prima che la stessa venga implementata, dobbiamo rischiare di commettere errori o adottare un approccio sbagliato. Finché impareremo dai nostri errori e miglioreremo di volta in volta, il tutto migliorerà i risultati e aumenterà anche la velocità. “Provare ed errare” è il principio che dobbiamo porre a fondamento del nostro agire: dobbiamo fare in modo che guidi i nostri progetti. Insieme alle nostre conoscenze in Körber Digital e alle nuove idee, desideriamo spingerci oltre a tutta velocità assieme ai colleghi delle singole BA.

Ritiene vi siano contesti in cui la digitalizzazione è difficile? E dove scorge il potenziale maggiore?

I cambiamenti sono sempre difficili da digerire. E lo sono ancor di più se la fine della strada è ancora avvolta nella nebbia. Ciò rende ancor più difficile coinvolgere le persone. In Körber Digital, è nostra responsabilità eliminare le paure dei nostri colleghi e dimostrare loro che il cambiamento rappresenta una sfida con più potenziale positivo che negativo. Anche in questo caso comunicare è essenziale, per non perdere la connessione tra tutte le parti del gioco. Abbiamo accettato molti dei cambiamenti nelle nostre vite private e come individui siamo digitali già da molto tempo. Usiamo Netflix, Amazon o Spotify. Ci siamo allontanati dai prodotti tangibili in molti settori sempre più a favore di servizi digitali. Sul posto di lavoro, invece, c'è ancora bisogno di recuperare in tal senso. Tuttavia per il business B2B il potenziale delle offerte digitali è enorme: vogliamo iniziare da qui. Desideriamo sfruttare opportunità quasi illimitate, per i nostri clienti e per la nostra attività.

Körber Digital raccoglie forze e investimenti per raggiungere in modo rapido e dirompente gli obiettivi prefissati. Il compito primario è gestire la creazione di valore aggiunto digitale con un approccio del tutto nuovo: rapido, rivoluzionario e radicale. La nuova Business Area di Berlino è l'ambiente adatto per attirare collaboratori di talento e dar loro la possibilità di lavorare a stretto contatto. La digitalizzazione ha in serbo molteplici occasioni e opportunità. Chi vuole avere un effetto dirompente sul mercato, uscire dalla propria comfort zone e scoprire nuove possibilità trova pane per i suoi denti alla Körber Digital – innovatori, cerchiamo proprio voi!

Il messaggio di Stefano Di Santo è chiaro: occorre unire "I", informatica, e "T", tecnologia. Il Gruppo Körber, che già eccelle nella tecnologia, trova in Körber Digital un nuovo punto di riferimento essenziale. Il nostro compito è aiutare l'azienda a guardare alle sfide da una nuova angolazione. Dobbiamo organizzare la dirigenza digitale oggi, se vogliamo avere successo domani.

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“Il nostro impegno non si ferma all'investimento, bensì inizia con l'investimento”

Grazie ai nuovi modelli di partecipazione Körber vuole impegnarsi più diffusamente riguardo alle start-up e alle nuove tecnologie. Cosa significa tutto ciò per il Gruppo come investitore? Il CFO del Gruppo Stefan Kirschke parla del Fondo start-up high-tech, delle partnership strategiche e del perché non vi siano previsioni coerenti per le start-up.

Recentemente, il Gruppo è salito con forza agli onori della cronaca: "Körber investe nella start-up di robotica Magazino". Si tratta di un passo che in un certo qual modo rompe con la tradizione del Gruppo, per cui non abbiamo acquisito Magazino a maggioranza, ma siamo un unico investitore dalle molte teste. Come ritiene sarà la collaborazione con una start-up come Magazino? Ossia, in breve: Körber ci mette i soldi - e poi?

Esatto, è così: noi, al pari dei nostri co-investitori, ci mettiamo i soldi. E poi tutto va avanti da solo (ride). No... Tornando seri: Com'è ovvio, per noi è molto più importante essere investitori. Con questa forma di investimento, per noi ancora abbastanza nuova quanto a dimensioni, vogliamo sostenere l'ulteriore sviluppo tecnologico e le iniziative di digitalizzazione nei nostri ambiti di attività. "Supportare" significa soprattutto affiancare sotto il profilo tecnico! Per questo, esaminiamo con molta attenzione quali investimenti o partnership potrebbero rivelarsi promettenti dal nostro punto di vista, ad esempio perché ci consentono un accesso più rapido alle nuove tecnologie e alle soluzioni di processo, o perché grazie ad esse potremmo aprire nuovi mercati o acquisire nuovi gruppi di clienti per l'azienda. Grazie al nostro contributo, poi, la start-up, a propria volta, riceve il capitale necessario per investire in nuove offerte o in soluzioni che permettano di commercializzare le idee elaborate. Tutto questo va a vantaggio nostro, ma soprattutto a vantaggio dei nostri clienti. E noi i nostri clienti li vogliamo stupire piacevolmente. Ecco perché idealmente tutti gli attori coinvolti nell'investimento ne traggono profitto. Abbiamo in programma di collaborare con altre start-up stringendo con loro partnership strategiche. Il nostro intervento non si ferma agli investimenti finanziari, ma vuole davvero solo essere il passo iniziale.

E quanto budget abbiamo per queste nuove forme di partecipazione o per altre collaborazioni?

Diciamo che per il nostro futuro disponiamo di un budget sufficiente, proprio perché siamo convinti che nel lungo periodo questi investimenti contribuiranno al continuo successo dell'azienda. Oltre a operare singoli investimenti diretti, da giugno 2017 ad esempio, siamo entrati a far parte dell'High-Tech Gründerfonds (HTGF) III, il più grande early-stage investor in Germania: una realtà che promuove in modo mirato le giovani aziende che puntano su modelli di business innovativi e lungimiranti. Ogni anno, il Fondo supporta un massimo di 40 start-up. Ne fanno parte, oltre a noi, diverse società che rientrano nel DAX30, il che presuppone quindi già un buon potere finanziario a sostegno. Con questo investimento, ci poniamo quali promotori e allo stesso tempo entriamo in contatto con aziende che lavorano su modelli di business promettenti, il che crea una preziosa rete di innovazione. Ciò per noi significa anche che non possiamo più misurare il cosiddetto Return on Investment, ossia il rendimento di un investimento, solo in percentuale e in euro. Spesso traiamo beneficio anche da cose immateriali che ci ripagano concretamente in tutto il loro valore solo dopo molto tempo.

Start-up, Gründerfonds ... Sono concetti sempre associati a piccole società "da garage" e idee folli. In base a quali criteri selezioniamo i nostri investimenti nelle start-up?

È vero, Apple, Google, Amazon e Co. hanno iniziato in garage: senza alcun dubbio un'ottima business story. Nell'ambito dell'iniziativa "K.Digital" per lo sviluppo e il perfezionamento digitale del Gruppo, abbiamo visitato più volte e con diversi esperti di vari comparti proprio quelle aziende con idee promettenti in grado di integrare e rafforzare la nostra attività consolidata o di aprire orizzonti completamente nuovi per le offerte che possiamo offrire ai nostri clienti.

Impariamo anche a conoscere il loro modo di lavorare insieme, i loro processi di innovazione e apprendiamo le loro idee, talvolta molto radicali. È interessante vedere quanto i nostri modelli di pensiero sono cambiati da quando comprendiamo come le start-up osservano o mettono in discussione i processi. Ma alla fine, e qui parlo in veste di CFO, in tutti questi investimenti abbiamo sempre davanti agli occhi il nostro chiaro obiettivo strategico: entro il 2025, non solo vogliamo raggiungere i 5 miliardi di fatturato a livello di Gruppo, ma desideriamo anche che un terzo di questi ricavi provenga dalle soluzioni digitali. Questo è ciò su cui ci misuriamo e quanto sarà oggetto di valutazione per tutti. L'investimento in start-up selezionate o anche in fondi di investimento - come Next Logistics Accelerator, che abbiamo aggiunto all'inizio di quest'anno - può e dovrebbe agire da catalizzatore per i nostri ambiti di attività e per noi in quanto Gruppo nel suo complesso. Alla luce di quanto detto, ritengo molto importante sottolineare che gli sviluppi e i successi digitali dovrebbero, a mio avviso, scaturire in primo luogo dai nostri settori di attività. Possiamo contare su grandi esperti e su molti innovatori; quando i due elementi uniscono le forze, come è successo in occasione degli Sprint di Gruppo dello scorso anno, è sempre un tripudio di idee.

Diamo un'occhiata più da vicino a un principio fondante della strategia digitale aziendale: "Comportarsi come una start-up e pensare come un investitore del rischio": cosa significa questo pensiero per Körber? In altre parole: Quanta pazienza abbiamo per quanto riguarda i nostri investimenti in start-up?

Il principio indica che possiamo e dobbiamo avere la fiducia necessaria a porre in pratica il meglio di entrambi i mondi. Come ho già detto, dalle start-up possiamo imparare ad esempio come divenire più rapidi e più snelli nei nostri processi, come guardare costantemente oltre e a volte come implementare le novità nell'arco di uno Sprint. Possiamo anche osare fare errori più rapidamente per poi, altrettanto rapidamente, provare qualcosa di diverso. Tuttavia, nel fare ciò è necessario non perdere mai di vista il fatto che vogliamo sempre il meglio per i nostri clienti e quindi per l'intero Gruppo. Il successo finanziario ne sarà la sicura conseguenza. In tutto questo, però, non vi sono scadenze fisse: sappiamo solo che entro il momento X tutti gli investimenti nelle start-up dovranno essere assolutamente redditizi. Si tratta di un'incognita difficile da prevedere per le start-up, così come lo è per molte delle idee sviluppate internamente che implementiamo. Pensiamo in modo globale: come possiamo avvicinarci più rapidamente al nostro obiettivo? E dove si intersecano, integrandosi e completandosi, competenze e interessi? Attraverso il nostro processo di valutazione delle partecipazioni esterne e mediante un processo di innovazione semplificato per le idee digitali, già prima di prendere una decisione di investimento possiamo contare su un parere fondato e su una buona analisi del potenziale. Ciò è anche dovuto alla nostra ambizione di investire nelle società giuste - adatte a Körber - o nelle nostre idee interne al momento giusto. In questo vogliamo rimanere sempre fedeli al motto del nostro fondatore, "Fare la cosa giusta al momento giusto. Per primi.". Allo stesso tempo, però, è opportuno tenere presente che una decisione sbagliata sarebbe fastidiosa, ma onestamente sbagliare non può essere sempre evitato se vogliamo osare qualcosa di nuovo. Personalmente, penso talvolta sia un bene per noi assumerci dei rischi calcolati ed equilibrati per poi, in caso di dubbio, essere sempre e comunque in anticipo sui tempi.

Signor Kirschke, grazie per l'intervista! In questo numero, alcuni colleghi presentano la loro app preferita. A conclusione del nostro incontro, ci vuole svelare qual'è la Sua?

Amo la musica. Per questo Spotify e Shazam sono le mie fedeli compagne in ogni momento!

Un viaggio verso il futuro digitale

Le valigie sono pronte. Il Gruppo Körber ha intrapreso un viaggio comune. Si tratta di un viaggio verso un grande obiettivo: portare avanti lo sviluppo digitale del Gruppo con molta energia. Il progetto di perfezionamento inoltre supporta sostanzialmente l'obiettivo di crescita strategica "5.6 entro il 2025". L'intero Gruppo è destinato a crescere entro il 2025, anche con l'ausilio di nuove tecnologie e soluzioni digitali in grado di plasmare con successo il futuro. Un tale percorso imprenditoriale a volte può essere piuttosto complesso. Al fine di illustrare meglio l'approccio allo sviluppo digitale, il Gruppo ha un'immagine di destinazione digitale. (in inglese Target Picture). Inoltre, il progetto prevede anche l'allestimento di immagini target complementari per le singole Business Area che presenteranno la strategia nei vari ambiti di attività nell'anno in corso.

A corredo è poi disponibile un drone, che accompagnerà per immagini il viaggio digitale del Gruppo. I meccanismi e le operazioni saranno guidati dai solidi ambiti di attività, nonché dagli investimenti in aziende giovani e innovative come le start-up. Al centro di tutto vi è il Core Business Industry 4.0, costantemente alimentato dai quattro rotori rappresentati dal Customer Focus, dall'Operational Excellence, una cultura aziendale agile e una gestione dei dati di tipo smart. All'orizzonte si aprono nuove tecnologie, modelli di business e opportunità. Buona scoperta, quindi: sarà sufficiente fare clic sui cerchi per ottenere ulteriori informazioni su cosa si nasconde dietro ogni elemento dell'immagine di destinazione digitale.