Körber steht seit jeher für Ideenreichtum, Innovation und Fortschritt. Der Gründer des Konzerns, Kurt A. Körber, meldete bereits vor seinem Studium im Alter von 15 Jahren sein erstes Patent an. Über die Jahre kamen mehr als 200 weitere Patente hinzu. Dabei folgte Kurt. A. Körber stets einer starken Maxime: „Das Richtige als Erster zum richtigen Zeitpunkt tun.“

Dieser Leitsatz prägt die Kultur und das Wirken im Konzern bis heute und sicher noch lange in die Zukunft: Viele Unternehmer, Gestalter und Erfinder treiben den Körber-Innovationsmotor kontinuierlich an und tragen – auch in neuen Partnerschaften und Modellen der Zusammenarbeit - wesentlich dazu bei, dass der Konzern in seinen Märkten technologisch führend bleibt.

Als Teil der digitalen Weiterentwicklung des Konzerns wird eine stark ausgeprägte Innovationskultur weiter wichtiger. Kürzere und andersartige Entwicklungszyklen, eine Fokussierung auf die Kernfunktionen einer neuen Lösung und der direkte Austausch mit den Kunden bereits während der Entwicklung prägen immer stärker die Arbeit an Innovationen.

Dies beeinflusst die Zusammenarbeit im Konzern: Mit großer Offenheit, Agilität und dem gemeinsamen Willen, geschäftsfeld- und funktionsübergreifend Lösungen zu entwickeln, können technologische Zukunftsideen und die Möglichkeiten der Digitalisierung noch besser und schneller genutzt werden.

Neue digitale Produkte, Services und Lösungen wurden 2017 quasi im Laufschritt in den konzernweiten Sprints an den Start gebracht: Drei konzernweit besetzte Expertengruppen entwickelten erste Ideen in den Themenfeldern „Smart Factory“, „Kundenfokus“ und „Daten, Analyse, Software, Plattformen“. Entstanden sind zahlreiche Initiativen und Konzepte, die nun zur Marktreife weiterentwickelt werden. Dazu gehören kollaborative Roboter, die Kollegen in der Fertigung unterstützen, digitale Plattformen mit Services, die neuen und zukünftigen Kunden einen deutlichen Mehrwert bieten oder Lösungen für die Produktion der Zukunft, die gemeinsam mit Kunden erarbeitet werden, wie das Beispiel „K.Edge Solutions“ zeigt. Diese und andere digitale Ansätze aus den Geschäftsfeldern werden in den weiteren Beiträgen näher vorgestellt.

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„Zusammenarbeit stärken – Verantwortung übernehmen“

Für den digitalen Wandel im Konzern braucht es neben konkreten Ideen für das Neudenken und die Weiterentwicklung von Prozessen, Produkten und Services vor allem auch Impulse und Visionen, wie wir morgen alle gemeinsam am Erfolg von Körber arbeiten werden. Dr. Ulrich Braig, Leiter des Corporate Centers Corporate Human Resources bei der Körber AG, erläutert im Gespräch mit der Redaktion, wie sich unsere Zusammenarbeit durch die Digitalisierung verändern wird und welchen Beitrag eine moderne Personalarbeit dabei leisten kann.

Herr Dr. Braig, Digitalisierung, Globalisierung und demografischer Wandel – all diese Themen prägen mehr und mehr den Alltag – nicht nur, aber auch bei uns im Konzern Was macht vor diesem Hintergrund zeitgemäße Personalarbeit aus?

Der Funktion Human Resources (HR) kommt bei der erfolgreichen Gestaltung des digitalen Transformationsprozesses eine entscheidende Doppelrolle zu: HR begleitet zum einen den Prozess aktiv und stellt dabei insbesondere die Befähigung der Mitarbeiter im Zuge der Digitalisierung sicher. Zum anderen wandelt sich HR als Organisation auch selbst und wir stellen uns neu auf. Der Fokus liegt dabei auf effektiven Strukturen und zeitgemäßen Inhalten. Um diesem hohen Anspruch gerecht zu werden, haben wir bereits vor einiger Zeit das Projekt ONE Körber HR ins Leben gerufen. Durch die damit einhergehende weitere Professionalisierung und Internationalisierung entsteht über alle Geschäftsfelder hinweg ein moderner HR-Bereich, der qualitativ hochwertige und zeitgemäße Personalarbeit innerhalb des Konzerns sicherstellt.

Wie wird die digitale Transformation die Zusammenarbeit im Konzern insgesamt verändern?

Nehmen wir das Beispiel ONE Körber HR: Bereits in der frühen Projektphase sehen wir, wie sich die HR-Kollegen aus den verschiedenen Geschäftsfeldern und Unternehmen vernetzen und aktiv daran arbeiten, dass ONE Körber HR zum Erfolg wird. Derzeit entsteht ein lebhaftes HR-Team über alle Ebenen des Konzerns hinweg. Das Team steht die sinnbildlich für einen neuen Geist und Anspruch in unserer Zusammenarbeit insgesamt. Wir setzen auf Offenheit, Agilität und den gemeinsamen Willen, das Bereichs- und Silodenken der Vergangenheit durch lösungsorientierte funktions- und geschäftsfeldübergreifende Zusammenarbeit abzulösen.

Nicht alles, was unser Miteinander bisher ausgemacht hat, ist künftig überholt. Es geht vielmehr darum, dass wir die technischen und organisatorischen Möglichkeiten, die uns die Digitalisierung bietet, sinnvoll nutzen, um unsere Zusammenarbeit zu stärken, und „We are Körber“ weiter mit Leben füllen.

Gibt es im Rahmen der Digitalisierung spezielle Anforderungen an Führungskräfte?

Die zentrale Aufgabe für uns als Führungskräfte und Führungsteam ist es, alle Mitarbeiter im Konzern auf den Weg mitzunehmen, sie zu befähigen und zu qualifizieren, damit alle gemeinsam den anstehenden Herausforderungen gewachsen sind. Führungskräfte werden mehr und mehr zu Netzwerkmanagern, die sich in einer sich immer schneller verändernden Umgebung wohlfühlen und mit voller Überzeugung das Thema Digitalisierung in ihrem Verantwortungsbereich erfolgreich gestalten können und wollen. Dies ist auch die berechtigte Erwartungshaltung von Mitarbeitern gegenüber ihren Vorgesetzten. Führungskräfte müssen es schaffen, das Potenzial ihrer Mitarbeiter zu heben und individuelle Talente gezielt zu fördern. Jeder Mitarbeiter soll ein Umfeld vorfinden, in dem er seine volle Kreativität und Leistung entfalten kann. Und jeder Mitarbeiter hat ein Recht darauf, dass seine Führungskraft ihn begleitet und unterstützt: vertrauensvoll, wertschätzend, aber auch fordernd und richtungweisend.
Doch das ist keine Einbahnstraße: Allen im Konzern muss klar sein, dass der eingeschlagene Weg der digitalen Weiterentwicklung alternativlos ist. Auch wenn es der Job jeder einzelnen Führungskraft ist, Mitarbeiter zu ermuntern und zu motivieren, selbst Verantwortung zu übernehmen. Verstehen, umsetzen und mitgestalten muss jeder und jede Einzelne im Konzern. Nur Richtung Führungskraft zu schauen, löst die großen Aufgaben, die wir anpacken wollen, nicht. Deshalb werden wir Angebote zur Verfügung stellen, die ein selbstorganisiertes, eigenverantwortlicheres sowie zeit- und ortsunabhängiges Lernen für alle ermöglichen. Ob Führungskraft oder Mitarbeiter – es gilt, nicht auf etwas zu warten. Jeder kann heute damit anfangen, seinen Beitrag für die digitale Zukunft des Konzerns zu leisten.

Für Fragen an Dr. Ulrich Braig: ulrich.braig@koerber.de

Hier siehst Du den Vortrag von Ulrich Braig bei der KMC 2018 Leadership 4.0 im Video:

››› KMC 2018 Leadership 4.0



Auf Entdeckungstour bei Körber Digital

In einem historischen Fabrikgebäude unweit der Spree arbeiten die Kollegen des neuen Geschäftsfelds Körber Digital zwischen Vintage-Möbel und futuristischen Tischtennisplatten an neuen Ideen für die Zukunft des Konzerns. Wie das genau aussehen soll? Das kann in unserer 360-Grad-Tour durch das Berliner Büro entdeckt werden. Wir gewähren einen Blick hinter die Kulissen.

››› 360° Rundgang starten
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„Schnelligkeit führt uns zum Erfolg“

Die Digitalisierung ist wohl der radikalste Wandel seit der industriellen Revolution vor 200 Jahren und bringt tief greifende Veränderungen in unserem Alltag und Berufsleben mit sich. Stefano Di Santo und sein wachsendes Team und Netzwerk innerhalb des Konzerns haben ein klares Ziel vor Augen – sie wollen Körber und jedem einzelnen Geschäftsfeld an die Spitze verhelfen. In diesem Interview zieht Di Santo erstmals Zwischenbilanz und erklärt,warum eine gute Kommunikation der Schlüssel zum Erfolg ist und warum er eine besondere Leidenschaft für Schnelligkeit hegt.

Herr Di Santo, Sie und Ihr Team von Körber Digital wollen den Körber-Konzern auf seinem Weg in ein neues Zeitalter unterstützen. Welche Ziele haben Sie sich konkret gesetzt?

Unser übergeordnetes Ziel ist es, mit allen Kollegen zusammenzuarbeiten, um neue, innovative Geschäftsmodelle, Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln und die digitale Innovation voranzutreiben, wodurch neue Einnahmequellen für den Konzern erschlossen werden. Wenn wir über das sogenannte Internet der Dinge sprechen, bei dem Maschinen und Produkte miteinander und mit Menschen vernetzt sind, können wir stolz behaupten: Körber ist in Bezug auf die „Dinge“, also die Maschinen und die Hardware, sehr gut aufgestellt. Was das Internet und seine Möglichkeiten der Vernetzung und Datenanalyse angeht, wollen wir uns aber definitiv noch verbessern – und zwar sehr schnell. Darauf arbeiten wir von unserem Standort in Berlin aus hin. Die deutsche Hauptstadt ist der optimale Standort, um auf die neuen Netzwerke von spannenden Digitalunternehmen, Start-ups und anderen Akteuren zuzugreifen. Um den digitalen Fortschritt in unserem Konzern zu beschleunigen, werden wir Beziehungen zwischen diesen interessanten Kontakten und unseren Geschäftsfeldern knüpfen.

Welche grundsätzliche Strategie verfolgen Sie, um diese Ziele zu erreichen?

Seit Jahrzehnten steht Körber für höchste Qualität im Maschinen- und Anlagenbau. In diesem Bereich haben wir unsere kräftigen Wurzeln. Seit einigen Jahren weiten wir in allen Geschäftsfeldern nun auch unsere Softwarekompetenz aus. Mit anderen Worten: Dank unserer Fähigkeiten im Bereich der Hochleistungstechnologie nehmen wir eine Führungsrolle in allen Branchen unserer Kunden ein. Damit das so bleibt und wir darüber hinaus in der Lage sind, uns komplett neue „Spielfelder“ zu erschließen, gehen wir nun den nächsten Schritt – und das ist ein sehr großer. Wir befinden uns derzeit in einer schnellen Aufwärmphase, wollen jedoch anschließend sofort die gesamte Bandbreite des digitalen Angebots aufgreifen: angefangen von digital verbesserten Geschäftsmodellen wie der Optimierung bestehender Prozesse durch digitale Technologien bis hin zu digital erweiterten oder sogar disruptiven Modellen, etwa die Entwicklung einer komplett neuen Digitallösung. Alles ist möglich! Zur Erreichung unserer Ziele werden wir den Geschäftsfeldern und den Corporate Centern unsere Expertise und unsere Ressourcen bereitstellen – mit digitalen Services, dem unerlässlichen Zugriff auf Geschäftsnetzwerke und einer neuen Denkweise. Körber Digital wurde ins Leben gerufen, um den digitalen Wandel innerhalb des Konzerns mit einem neuen Ansatz voranzutreiben. Konkret bedeutet das, dass wir die Geschäftsfelder bei der Implementierung und Umsetzung digitaler Projekte unterstützen, was sich auf die Einnahmequellen auswirken wird. Dazu stellen wir den Geschäftsfeldern eine gezielte Beratung und unsere Expertise zur Verfügung. Wir laden jeden ein, sich mit uns in Verbindung zu setzen, um die vielfältigen Möglichkeiten kennenzulernen, die die Digitalisierung und Industrie 4.0 uns bieten.

Wer eine Idee mit uns teilen möchte, kann uns einfach eine E-Mail an ideas@koerber.digital senden. Wir werden uns unverzüglich zurückmelden, um darüber zu diskutieren.

Was zeichnet die Arbeitsweise von Körber Digital aus?

Wir arbeiten sehr schnell und agil. Jeder im Team – mich eingeschlossen – muss sehr schnelle Entscheidungen treffen und umgehend handeln. Nur so können wir erfolgreich sein. Es gibt ein „Gesetz“, das besagt, dass derjenige, der als Erstes eine gute Idee aufgreift und umsetzt, den gesamten Markt beherrscht. Unternehmen wie Amazon, Airbnb oder Uber sind perfekte Beispiele dafür. Mit ihren cleveren Geschäftsmodellen sind sie beinahe unantastbar – zumindest vorläufig. So bietet Uber seinen Kunden Taxifahrten an, ohne über einen eigenen Fuhrpark zu verfügen. Gute Ideen schnell zu erkennen und vor allen anderen zu perfektionieren – darauf kommt es an. Man muss den anderen immer einen Schritt voraus sein. Dazu muss man vor allem eins sein: schnell.

Wie planen Sie, die Geschäftsfelder in ihren Bemühungen zu unterstützen – auch im Hinblick auf Schnelligkeit?

Die Lösung lautet Kommunikation. Nur wenn wir verstehen, was die Geschäftsfelder brauchen, was sie planen und wo die Herausforderungen liegen, können wir ihnen helfen, den Prozess der Lösungsfindung zu beschleunigen. Wichtig ist, dass man die Angst vor Fehlern überwindet. Anstatt eine Lösung bis ins kleinste Detail zu perfektionieren, bevor man sie umsetzt, muss man das Risiko eingehen, Fehler zu machen oder einen falschen Ansatz zu wählen. Solange wir aus unseren Fehlern lernen und es beim nächsten Mal besser machen, werden wir auch bessere Ergebnisse erzielen und schneller sein. „Versuch und Irrtum“ ist die Methode, an die wir uns halten sollten und die unsere Projekte voranbringt. Auf Grundlage unseres Know-hows bei Körber Digital und neuer Ideen drücken wir gemeinsam mit den Kollegen der einzelnen Geschäftsfelder aufs Gaspedal.

Gibt es Bereiche, in denen Digitalisierung schwierig ist? Und wo sehen Sie das größte Potenzial?

Veränderungen sind immer schwer zu verdauen. Umso mehr, wenn man am Ende des Tunnels noch kein Licht sieht. Dadurch wird es schwieriger, Leute an Bord zu holen. Wir bei Körber Digital sind dafür verantwortlich, unseren Kollegen ihre Ängste zu nehmen und ihnen zu zeigen, dass der digitale Wandel eine Herausforderung ist, die wesentlich mehr Vor- als Nachteile birgt. Auch hier ist Kommunikation der Schlüssel, damit man den Draht zu allen Beteiligten nicht verliert. In unserem Privatleben haben wir bereits zahlreiche Veränderungen akzeptiert und als Individuen sind wir längst „digital“. Wir nutzen Netflix, Amazon oder Spotify. Wir haben uns in vielen Bereichen von materiellen Produkten verabschiedet und greifen stattdessen immer mehr auf digitale Services zurück. Dennoch hinken wir am Arbeitsplatz noch immer hinterher. Für das B2B-Geschäft ist das Potenzial digitaler Angebote jedoch enorm. Dort fangen wir jetzt an. Wir wollen die nahezu grenzenlosen Möglichkeiten nutzen – für unsere Kunden und für unser Unternehmen.

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„Unser Engagement hört nicht beim Investment auf, sondern fängt damit an“

Körber will sich verstärkt über neue Beteiligungsmodelle bei Start-ups und neuen Technologien engagieren. Was bedeutet das für den Konzern als Investor? Konzern-CFO Stefan Kirschke spricht über den Hightech-Gründerfonds, strategische Partnerschaften und warum es bei Start-ups keine einheitlichen Prognosen gibt.

Vor Kurzem stand der Konzern als Schlagzeile in den Medien: "Körber investiert in Robotik-Start-up Magazino". Was noch relativ neu ist für den Konzern: Wir haben Magazino nicht mehrheitlich erworben, sondern sind ein Investor von mehreren. Wie wird die Zusammenarbeit mit einem Start-up wie Magazino aussehen – kurz: Körber gibt Geld – und dann?

Genau, wir geben – wie auch unsere Mit-Investoren – Geld. Und dann läuft alles von selbst (lacht). Nein, im Ernst: Es gehört natürlich für uns weit mehr dazu, Investor zu sein. Mit dieser für uns in dieser Breite noch recht neuen Form von Investments wollen wir die technologische Weiterentwicklung oder auch die Digitalisierungsinitiativen in unseren Geschäftsfeldern unterstützen. "Unterstützen" bedeutet vor allem: fachlich! Wir prüfen daher sehr genau, welche Investments oder Partnerschaften für uns vielversprechend sind, zum Beispiel weil wir durch sie einen schnelleren Zugang zu neuen Technologien und Prozesslösungen bekommen oder weil wir neue Märkte oder Kundengruppen für uns erschließen könnten. Das Start-up wiederum erhält durch unseren Beitrag das nötige Kapital, um seinerseits in neue Angebote oder die Marktreife von Ideen zu investieren. Das alles kommt uns, aber vor allem unseren Kunden zugute. Und die wollen wir begeistern. So profitieren idealerweise alle Seiten von einem Investment. Wir haben vor, uns an weiteren Start-ups zu beteiligen und mit ihnen strategische Partnerschaften einzugehen. Beim Investment hört unser Engagement also lange nicht auf – dort fängt es eigentlich erst an.

Und wie viel Budget haben wir für solche neuartigen Beteiligungsformen oder andere Kooperationen zur Verfügung?

Sagen wir es so: Für unsere Zukunft haben wir ausreichend Budget zur Verfügung, eben weil wir überzeugt sind, dass diese Investitionen nachhaltig zum Unternehmenserfolg beitragen werden. Neben direkten Einzelinvestments sind wir seit Juni 2017 beispielsweise auch am High-Tech Gründerfonds (HTGF) III beteiligt, dem größten so genannten Frühphaseninvestor Deutschlands. Der HTGF fördert gezielt junge Unternehmen, die an zukunftsweisenden Geschäftsmodellen arbeiten. Bis zu 40 Start-ups werden durch den Fonds jährlich unterstützt. Mitglieder sind neben uns u. a. diverse DAX30-Unternehmen, da ist also schon eine ordentliche finanzielle Power dahinter. Mit dieser Investition etablieren wir uns als Förderer und bekommen gleichzeitig Kontakte zu Unternehmen, die an vielversprechenden Geschäftsmodellen arbeiten. So entsteht ein wertvolles Zukunftsnetzwerk. Das bedeutet für uns auch, dass wir den sogenannten Return on Investment, also ob sich eine Investition rentiert, nicht mehr nur in Prozent und Euro messen können. Wir profitieren oft auch über immaterielle Dinge, die sich erst deutlich später in Heller und Pfennig auszahlen.

Start-ups, Gründerfonds … das klingt immer auch nach Garagenfirmen und verrückten Ideen. Nach welchen Kriterien wählen wir unsere Investments in Start-ups aus?

Stimmt, Apple, Google, Amazon und Co. haben in Garagen angefangen, das ist auf jeden Fall eine gute Unternehmensstory. Wir haben im Rahmen der konzernweiten Initiative K.Digital für die digitale Weiterentwicklung des Konzerns mehrfach und in verschieden gemischten Expertengruppen genau solche Unternehmen besucht, die vielversprechende Ideen bearbeiten, die unser etabliertes Geschäft ergänzen und stärken können oder uns nochmals ganz neue Horizonte für Angebote an unsere Kunden eröffnen.

Wir lernen außerdem von ihrer Art der Zusammenarbeit, ihren Innovationsprozessen und den – teilweise – sehr radikalen Ideen. Es ist spannend zu sehen, wie sich bei uns schon Denkmuster verändern, seitdem wir verstehen, wie Start-ups Prozesse betrachten oder infrage stellen. Doch letztlich, und hier kommt jetzt der CFO in mir durch, haben wir bei all diesen Investments immer unser klares strategisches Ziel vor Augen: 2025 wollen wir nicht nur die Marke von 5 Mrd. Umsatz auf Konzernebene erreichen, sondern auch ein Drittel dieses Umsatzes aus digitalen Lösungen generieren. Daran messen wir uns und daran werden wir alle uns gemeinsam messen lassen. Die Investition in ausgewählte Start-ups oder eben auch in Investmentfonds – wie den Next Logistics Accelerator, bei dem wir Anfang dieses Jahres eingestiegen sind – kann und soll für unsere Geschäftsfelder und uns als Konzern in Gänze auch wie ein Katalysator wirken. Dabei ist mir sehr wichtig, zu betonen: Der Löwenanteil digitaler Weiterentwicklungen und Erfolge soll und wird meiner Meinung nach aus unseren Geschäftsfeldern selbst heraus entstehen. Wir haben tolle Experten und auch viele Querdenker; wenn die gemeinsam loslegen, so wie in den konzernweiten Sprints im vergangenen Jahr, werden die Ideen nur so sprudeln.

Wenn wir uns nun einen Baustein der Konzern-Digitalstrategie genauer ansehen – "Handeln wie ein Start-up und denken wie ein Risikoanleger" – was bedeutet das für Körber? Oder: Wie viel Geduld haben wir mit unseren Start-up-Investments?

Der Baustein bedeutet, dass wir das Selbstbewusstsein haben dürfen, das Beste aus beiden Welten umzusetzen. Wie gesagt, von Start-ups können wir lernen: wie wir selbst schneller und schlanker in unseren Prozessen werden, wie wir konsequent über unseren Tellerrand hinausblicken und Dinge auch mal im Sprinttempo umsetzen beispielsweise. Wir dürfen uns sogar trauen, schneller Fehler zu machen und dann ebenso schnell etwas anderes auszuprobieren. Bei alldem verlieren wir aber nie aus den Augen, dass wir bei Entscheidungen immer das Beste für unsere Kunden und damit für den gesamten Konzern wollen. Dazu zählt auch irgendwann der finanzielle Erfolg. Es gibt aber keine einheitliche Deadline: Bis zum Zeitpunkt X muss jedes Start-up-Investment für uns zwingend profitabel sein. Das ist bei Start-ups schwierig vorauszusagen und wird auch für viele der intern entwickelten Ideen gelten, die wir umsetzen. Wir denken umfassend: Womit kommen wir unserem Ziel schneller näher, wo ergänzen sich Kompetenzen und Interessen? Durch unseren Bewertungsprozess für externe Beteiligungen und den angepassten Innovationsprozess für digitale Ideen haben wir bereits vor einer Investitionsentscheidung eine fundierte Beurteilung und gute Analyse für das jeweilige Potenzial. Das ist auch unserem Ehrgeiz geschuldet, zur richtigen Zeit in die richtigen – für Körber passenden – Unternehmen oder internen Ideen zu investieren. Getreu dem Motto unseres Gründers: "Das Richtige als Erster zum richtigen Zeitpunkt tun." Es gilt aber auch: Eine Fehlentscheidung wäre ärgerlich, lässt sich ehrlicherweise jedoch nicht immer vermeiden, wenn wir Neues wagen wollen. Ich persönlich denke, wir tun gut daran, manchmal kalkuliert und abgewogen Risiken einzugehen und dann im Zweifel lieber der Zeit voraus zu sein.

Herr Kirschke, vielen Dank für das Gespräch! In dieser Ausgabe stellen einige Kollegen ihre Lieblings-App vor. Verraten Sie uns zum Schluss noch Ihre?

Ich liebe Musik und daher sind Spotify und Shazam zu jeder Zeit meine treuen Begleiter!

Eine Reise in die digitale Zukunft

Die Koffer sind gepackt. Der Körber-Konzern ist zu einer gemeinsamen Reise aufgebrochen. Und diese hat ein großes Ziel: Die digitale Weiterentwicklung des Konzerns mit viel Energie voranzutreiben. Die Weiterentwicklung unterstützt auch wesentlich das strategisches Wachstumsziel „5.6 bis 2025“. Bis zum Jahr 2025 soll der gesamte Konzern wachsen – auch mit Hilfe neuer digitaler Technologien und Lösungen, die die Zukunft erfolgreich mitgestalten.

Doch so eine unternehmerische Marschroute kann mitunter ziemlich komplex sein. Um das Vorgehen bei der digitalen Weiterentwicklung besser zu veranschaulichen, hat der Konzern ein digitales Zielbild (engl.: Target Picture) entwickelt. Darüber hinaus werden derzeit ergänzende Zielbilder für die einzelnen Geschäftsfelder ausgearbeitet, die noch in diesem Jahr die Strategie auf Geschäftsfeldebene vorstellen werden.

Visueller Begleiter der Digital-Reise des Konzerns ist eine Drohne. Ihr Antrieb sind die starken Geschäftsfelder, sowie Beteiligungen an jungen, innovativen Unternehmen wie zum Beispiel Start-ups. Ihr Zentrum bildet das Kerngeschäft Industrie 4.0, das durch die vier Rotoren Kundenfokus, Operational Excellence, eine agile Unternehmenskultur sowie ein smartes Datenmanagement permanent angetrieben wird. Am Horizont tun sich neue Technologien, Geschäftsmodelle und Möglichkeiten auf. Viel Spaß beim Entdecken – klick einfach auf die Kreise, um mehr darüber zu erfahren, was sich hinter den einzelnen Bestandteilen des digitalen Zielbildes verbirgt.